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广东省普通专升本2021管理学重点笔记5
发布时间：2022-09-22 浏览次数： 0
（二）激励
激励通常和动机连在一起，指以满足个体的某种需要为前提，通过高水平的努力实现组织目标的过程。 激励包含三个关键因素：需要、努力、组织目标。
激励的对象是人，即组织中的员工或领导对象。
◆ 激励与行为
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。 激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
进一步说，通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值，用公式表示就是： 激励力＝效价�期望值（详见 P37 期望理论）
◆ 激励产生的内因和外因
内因由人的认知识构成；外因则是人所处的环境。
从激励基础上人的行为可看成是人自身的特点及其所处环境的函数。
◆ 激励的心理过程
激励的心理过程模式：需要→紧张→动机→行为→目标达到→紧张降低→新的需要。
需要是任何行为受到激励的前提（必须被对它有欲望的人们所感知或认识到才能起作用）→ 当需要出现时，引起个人内心的不平衡，出现紧张→
为了缓和这种心理紧张，需要转化为意向和愿望，即动机→ 在动机的直接推动下，进行满足需要以求实现目标的活动→
当目标达到后，在需要不断得到满足的过程中，紧张降低进而消除→
然后，又有新的需要产生，导致新的紧张……周而复始，使人不断向新的目标前进。
◆ 激励的需要理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X 理论和 Y 理论）
根据对人性的理解，突出激励对象的满足的需要类型，并认为是这些需要激励人们采取行动。
（一）需要层次论（美国社会心理学家马斯洛提出）
该理论有两个基本出发点：一、人是有需要的动物，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经满足的 需要不再起激励作用；二、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
重要观点：人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更加迫切， 只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
马斯洛将人的需要分为五个层次：
①生理需要（最基本）；
②安全的需要（保护自己免受身体和情感伤害的需要）；
③社交的需要（友谊、爱情、归属及接纳方面的需要）；
④尊重的需要（内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素有地位、认可和关注，即受人 尊重）；
⑤自我实现的需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，主要表现在胜任感和成就感方面）。 他又将五种需要划分为高低两级：①②属于较低级需要，③④⑤属于较高级需要。低级需要主要从外
部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。
其局限：a 把人的需要看成是由低级向高级发展的固定程序，是一种机械的运动，被认为是形而上学的；b 一切从个人的需要角度去解释人的行为有失偏颇；c 需要究竟是先天还是后天形成，个人的一切需要是否合理等等至今都仍在争议中。
（二）双因素理论（也叫“保健—激励理论”，美国心理学家赫茨伯格提出） 该理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
保健因素——指那些与人们的不满情绪有关的因素，往往是一些工作的外在因素，与工作条件和工作环境有关，如公司政策、人际关系、工资待遇等等。保健因素处理得不好会引发工作不满情绪；处理的好可预防或消除这种不满，但不能起激励作用，只能维持现状。
激励因素——指那些与人们的满意情绪有关的因素，通常是工作的内在因素，由工作本身所决定，如表现机会、责任感、成就感、对未来发展的期望等等。激励因素处理的好，能使人们满意；如果处理不当， 顶多没有满意，但是不会导致不满。
该理论对企业的启示：首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；更重要的是利用激励因素，去 激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面，只有激励因素才会增加工作满意感。
（三）成就需要论（美国管理学家麦克利兰提出）
理论认为，人的需要并非都是与生俱来的，有些是在后天获得的。麦克利兰主要研究了三种需要：
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成就的需要 |
渴望完成困难的事、获得某种高的成功标 准、掌握复杂的工作以及超过别人。 |
有强烈成就感需要的人，是那些倾向成为企 业家的人。 |
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依附的需要 |
渴望结成紧密的个人关系、回避冲突、建立 亲切的友谊。 |
有强烈依附感需要的人，是成功的“整合 者”，擅长协调不同部门的工作。 |
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权力的需要 |
渴望影响或控制他人、为他人负责、拥有高 于他人的职权的权威。 |
有强烈权力需要的人，常有较多的机会晋升 为组织的高层管理人员。 |
（四）X 理论和 Y 理论（关于人性，美国管理心理学家麦格雷戈提出）
管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：消极的 X 理论和积极的 Y 理论。
X 理论认为：员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；只要有可能就会逃避责任，安于现状而缺乏创造性；要对他们采取强制或惩罚办法，迫使其实现组织目标。
Y 理论认为：员工自觉勤奋，喜欢工作；有很强的自控能力，能承诺完成任务；既能承担责任，还能主动寻求承担责任；大多数人都具备正确决策的能力。
麦格雷戈认为 Y 理论的假设更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性。
◆ 激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）
过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其选择是否成 功。
（一）公平理论（也称社会比较理论，美国心理学家亚当斯提出）
1、基于员工并非在真空中工作，他们经常将自己的付出与所得和他人进行比较，比较的结果将影响他们在工作中的努力程度。
公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。理论认为，组织中员工不仅关心从自己的 工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
2、理论指出，人们将通过横向和纵向两个方向的比较来判断其所获报酬的公平性：
（比较的参照类型有三种：“其他人”、“制度”、“自我”。）
横向：将“自我”与“他人”比较；纵向：把自己现在与自己过去的状况比较。
通过比较，如果员工认为受到了不公平对待，就会离职或要求增加报酬或消极怠工等。
3、对企业管理的启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用，管理者应当注意员工产生不公平感的原因。
理论不足：员工本身对公平的判断是极其主观的，这对管理者施加了比较大的压力。管理者应注意实 际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意个别对组织的知识吸收和积累有特别贡献的员工的心理平衡。
（二）期望理论（美国心理学家弗鲁姆提出）
1、理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 员工对待工作的态度依赖于：努力—绩效的联系、绩效—奖赏的联系、奖赏一个人目标的联系，正确
识别个人目标和判断这三种联系，是期望理论的关键。
2、有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：激励力＝效价�期望值（M＝V�E）
（“效价”指一个人对实现目标/完成工作任务带给自己的满足程度的评价，即对工作目标有用性（价 值）的评价；“期望值”指行动可带来某种预期成果的概率，即对自己实现目标/完成工作任务的可能性估计。）
该公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越大，那么对他的激励力也就越大，即高 V�高 E＝高 M。
效价和期望值的不同组合还有：高 V�低 E＝低 M、低 V�高 E＝低 M、中 V�中 E＝中 M、低 V�低 E
＝低 M
3、期望理论的基础是自我利益，认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足。理论的核心是双向期
望（管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏）。
4、对管理工作的启示：管理人员的责任帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
（三）激励的强化理论（美国心理学家斯金纳提出）
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化措施，促使人们的行为符合组织的要求。
根据强化的性质和目的，分为正强化和负强化两类：
正强化一一奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实
现。
正强化的刺激物不仅包含物质奖励（如奖金），还包含精神奖励（表扬、提升、改善工作关系等）。 正强化的方式一般有两种：连续固定的正强化，和不定期不定量的正强化。实践证明后者效果更好。 负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现
不受干扰。负强化包括减少奖酬或者罚款、批评、降级等。实际上，不进行正强化也是一种负强化。与正 强化不同，实施负强化应以连续负强化为主。
◆ 激励实务
结合上述各种激励理论，常用的激励方式有四种：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。
20 世纪 90 年代以来出现的一些形式新颖的激励计划：
①薪酬管理（基本工资＋绩效工资、分红、总奖金、知识工资）；
②员工持股计划（ESOPs）；
③灵活的工作日程；
④目标管理（MBO）。（见第七章德鲁克的目标管理）
目标激励的四个组成部分：目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈。
个体目标设定过程推理的四个阶段：确定要达到的标准→判断这个标准能否达到→判断这个标准与个 体目标是否匹配→接受标准，目标随之确定，开始采取行动。
◆ 沟通及其作用
（三）沟通
沟通的含义一一借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
沟通的作用：
①沟通是协调各方，使企业成为一个整体的凝聚剂；（协调作用）
②沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；（激励作用）
③沟通是企业与外部建立联系的桥梁。（桥梁作用）
◆ 沟通的实现的主要目的
1、向交往对象提供行为建议；
2、以积极或消极的方式激励或约束他人行为；
3、向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；
4、获得与组织的活动有关的各种信息。
◆ 沟通的过程
沟通的过程至少有一个信息发送者和一个信息接受者；沟通的载体成为沟通渠道；编码和解码分别是 沟通双方对信息进行的信号加工形式。（五个要素：发送者、接受者、渠道、编码和解码）
信息传递的七个方面：
1、发送者需要向接受者传送信息或需要接受者提供信息；（关键字：信息）
2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；（编码）
3、将上述符号传递给接受者；（传递）
4、接受者接受这些符号；（接受）
5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；（编码）
6、接受者理解信息的内容；（解码）
7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。（反馈）
◆ 沟通的类别
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1.按功能划分 |
工具式沟通、感情式沟通 |
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2.按行为主体 |
个体间沟通、群体间沟通（或团队间沟通） |
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3.按所借助的中介或手段 |
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通 |
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优点 |
缺点 |
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口头 |
快速传递/反馈、信息量大 |
传递中经过层次越多，信息容 易失真，核实困难 |
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书面 |
有形、持久，可核实 |
效率低、缺乏反馈 |
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非语言（声、光、体 态、语调） |
信息意义明确，内容丰富灵活 |
传递距离有限，界限模糊，只 可意会不可言传 |
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电子媒介 |
快速传递、信息量大、可同时 传递给很多人、廉价 |
单向传递，看不见表情 |
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4.按组织系统 |
正式沟通一一指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。 非正式沟通一一指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 非正式沟通交流速度较快，准确率高，沟通效率高，满足职工需要，但存在一定片面性或失真；管理人员应认识它的存在，利用它为己服务，对其中的错误信息必须通过非正式渠道予以更正。 |
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5.按方向 |
上行沟通——指下级将信息报告给上级，是由下至上的沟通。 下行沟通——指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。 平行沟通一一指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。 |
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6.按是否进行 反馈 |
单向沟通——指没有反馈的信息传递。 双向沟通——指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互间进行信息交流的沟通。 |
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◆ 组织沟通
1、个体间沟通（组织沟通最基本的内容）——这是组织中最基本的协调工作。
组织中的个体间沟通一一组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组 织目标相一致的过程。
2、团队沟通——组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
团队的概念包含三个要素：两个或以上的人员；团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩效目标。 团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通
集权的程度和团队任务的性质。
在集权的网络中，团队成员必须通过一个人解决问题和做决策来进行沟通；在分权网络中，个人可随意和其他团队成员进行沟通，团队成员平等处理信息直至达成一致。集权沟通网络对简单问题解决较快， 分权沟通则迟缓些；但对于复杂问题，分权沟通网络解决较快。
3、组织间沟通
就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程，目的在于通过协调共同的 资源投入活动，实现各方的共同利益。组织间沟通的重要基础，是建立相互信任的互惠关系。
要进行有效的竞争，企业必须走向合作，选择合作的竞争战略。战略联盟是合作竞争战略的形式之一， 它以松散的组织方式为特征，企业自愿加盟，以共同的方式，拓展未来的竞争空间，实现“双赢”。
◆ 沟通管理
1、有效沟通，即传递和交流信息的可靠性和准确性高，还表示组织对内外噪声抵抗能力强。影响有效沟通的障碍有如下因素：
①个人因素——有选择地接受、沟通技巧的差异。
②人际因素——双方的互相信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似程度。
（信息来源的可靠性由四个因素决定：诚实、能力、热情、客观。）
③结构因素——地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。
④技术因素一一语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量。
2、有效沟通的实现（克服沟通障碍的一般准则）：
①明了沟通的重要性，正确对待沟通；
②培养“听”的艺术；
③创造一个相互信任、利于沟通的小环境；
④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
⑥组成非管理工作组；
⑦加强平行沟通，促进横向交流。
◆ 组织冲突与谈判
（一）组织内冲突的原因
差异是冲突的原因，这些差异大体可分为三类：沟通差异（沟通不良）、个体差异、结构差异。 观察管理中经常发生的冲突，大多数是由组织结构的差异引起的。
（二）冲突的管理
1、关于组织冲突的几种观点：
冲突的传统观点（19 世纪末到 20 世纪 40 年代）一一认为冲突有害，组织应该避免冲突；
冲突的人际关系观点（20 世纪 40-70 年代）一一冲突客观存在，冲突可能是有利于组织的积极动力， 主张接纳冲突；
冲突的相互作用观点（当今）一一冲突是组织保持活力的一种有效手段。
2、冲突管理实际包含两个方面：a 管理者要设法消除冲突产生的负面效应；b 要求管理者激发冲突， 利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。
优秀的管理者一般按下列方式管理冲突：
①谨慎地选择想处理的冲突； ②仔细研究冲突双方的代表人物；
③深入了解冲突的根源； ④妥善的选择处理方法（回避、迁就、强制、妥协、合作）。
（三）有效谈判的实现
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。谈判有两种基本方法：零和谈判、双 赢谈判。零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失；双赢谈判就是谈判要找到一种双方都 赢的方案。
要实现有效的谈判，一般要遵循的原则：
①理性分析谈判的事件；②理解你的谈判对手；③抱着诚意开始谈判；④坚定与灵活相结合。
第五部分、控制
（一）控制与控制过程
◆ 控制的内涵
控制的概念：控制工作就是确立标准、衡量绩效和纠正偏差，并且及时识别和确定对组织经营可能造成严重冲突的危机，以保证组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程。
控制的对象：组织里的人员、财务、作业、信息以及组织的绩效。
控制的必要性：基于 a 环境的变化、b 管理权力的分散（分权程度越高，控制就越有必要）、c 工作能力的差异，造成实际作业动态与计划发生偏离，所以必须要进行控制，纠正偏差，确保计划的完成和目标的实现。
控制的作用：
①有助于提高绩效，提高组织工作成果的质量；
②有助于正视组织环境因素的变化并及时做出反应；
③有助于加快产品和服务的改进和更新；
④有助于提升产品和服务的价值；
⑤有助于推动授权和团队工作。
◆ 控制的基本原理
总的来说，企业是一个耦合运行系统，从投入到产出存在因果关系，通过控制投入的人财物等资源就 可以控制企业的产出。
l、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。
2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 Z。
3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值 Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制。
◆
控制类型
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根据确定控制标准 Z 值的方法分类 |
程序控制 |
控制标准 Z 值是时间 t 的函数，Z = f t |
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跟踪控制 |
控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量 w 的函数，Z = f w （企业生产经营中的缴纳税金，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供 应等都属于跟踪控制性质。） |
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自适应控制 |
没有明确的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻/时期已达状态kt的函数，即 Z 值是通过学习过去经验而建立起来的，Z = f kt |
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最佳控制 |
控制标准 Z 值是由某一目标函数的最大值或最小值构成。 |
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根据时机、对象和目的分类 |
前馈控制——在企业生产经营活动开始之前进行的控制。目的是防止问题的发生，而不是 问题出现后再补救。前馈控制的内容：检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 |
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同期控制——也称现场控制、过程控制，指企业经营过程开始后，对活动中的人和事进行 指导和监督。 |
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反馈控制——也称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对 本期的资源利用状况及其结果进行总结，为未来制定计划、安排活动等提供借鉴。主要内 容包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定。 |
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按照组织系统分类 |
正式组织控制：对由管理者设计和建立起来的机构或规定进行控制。 |
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非正式组织控制：基于群体成员的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持的。 |
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自我控制：指组织成员有意识地按某一行为规范进行活动。 |
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◆ 控制过程的主要环节及其工作内容
控制的过程包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
（一）确立标准（控制的基础）
标准的概念——人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范。
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1. 确定控制的对象 |
经营成果无疑是控制的重点对象。 |
影响企业经营成果的主要因素： ①关于环境特点及其发展趋势的假设；一一制定计划时 所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正 常环境”的具体标志或标准。 ②资源投入；——对资源投入进行控制，使之在数量、 质量以及价格等方面符合预期。 ③组织的活动。——必须制定员工的工作规范以及各阶 段工作成果的标准，以便对他们的活动进行控制。 |
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2. 选择控制的重点 |
不是对所有成员的活动进行控制， 是在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为控制重点。 |
通用电气公司分析了对企业经营成败起决定作用的八个方面：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标 的平衡。 |
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3. 制定标准的方法 |
①统计性标准； 统计性标准的含义一一也称为历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来经营活动建立的标准。 |
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②根据评估建立标准；根据管理人员的经验、判断和评估来建立标准。 |
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③工程标准。工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，通过对工作情况进行客观的 定量分析来进行。 |
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（二）衡量绩效
管理者在衡量工作成绩的过程中应注意几个问题：
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；
辨别并剔除那些不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导的不适宜标准。
2、确定适宜的衡量频度；
控制过多或不足都会影响控制的有效性。
3、建立信息反馈系统。
只有使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，才能迅速 采取有效的纠正措施。
（三）纠正偏差
制定和实施纠偏措施过程中要注意的问题：
1、找出产生偏差的主要原因；
首先，判断偏差的严重程度；其次，探寻导致偏差的主要原因。
2、确定纠偏措施实施的对象；
需要纠正的可能是企业的实际活动，也可能是这些活动的计划或衡量的标准。
3、选择恰当的纠偏措施。
纠偏措施的选择和实施过程中要注意的问题：
①使纠偏方案双重优化；
②充分考虑原定计划实施的影响；
“初始决策”：以零为起点的决策，所选方案尚未付诸实施，没有任何投入，客观对象与环境尚未受 到决策的影响。“追踪决策”：原有决策的实施将危及目标的实现时，对目标或决策方案进行的一种根本 性修正。
③注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
◆ 有效控制的特征
1、适时控制。产生的偏差及时采取措施加以纠正。最理想的纠正是在偏差未产生以前。
2、适度控制。指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
要注意：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费得到足够的控制收益。
3、客观控制。源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
4、弹性控制。要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则。
◆ 危机的概念、特征、类型
危机的概念——在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件引发的可能危及企业生存发 展的严重问题，由此推导出危机的三个基本特征：
1、危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”；
2、具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响目前的生存；
3、引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。危机的类型：
1、从诱发危机的原因分类——外源危机、内源危机。
外源：科技发展、法律法规的改变、市场需求的突发性变化 内源：管理疏漏造成的重大事故、组织内决策严重失误
2、从危机涉及领域的宽泛分类——战略危机、职能危机。
战略危机源自企业战略选择的失误；职能危机则多源自企业众多环节中出现了短板。
3、从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类一一可预见可控的危机、不可预见不可控的危机。
◆ 危机的控制
最有效的危机防范在于完善管理制度，加强日常经营管理。危机爆发前后的管理控制包括：
1、危机辨识。危机爆发前后迅速识别和捕捉危机信号，采取措施进行预防和消解。
2、危机消解。为防止负面影响蔓延，行动的迅速性可能比行动的准确性更加重要。
3、危机沟通。危机爆发后在不影响商业机密或技术秘密的前提下诚意地及时迅速传递真实的信息。
4、危机后的学习。从危机中学习，首先是在危机中发现和挖掘机会。
（二）控制方法
（讨论几种常用的控制方法：预算控制、生产控制、财务控制、综合控制）
◆ 预算控制的概念——根据预算规定的收入和支出标准来检查监督各部门的生产经营活动，以保证对经营资源的有效利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。
◆ 预算的编制
为有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定
“分预算”，还需对企业整体编制“全面预算”。
分预算是按照部门和项目来编制的，全面预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编 制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。
◆ 预算的种类
1、收入预算——主要是销售预算。从财务角度计划预测未来活动的成果。
2、支出预算一一从财务角度计划预测为取得未来活动的成果所需付出的费用。相当于成本预算，包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。
3、现金预算一一反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。
4、资金支出预算一一又称投资预算，可能涉及好几个阶段，属于长期预算。
（收入预算、支出预算、现金预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算。）
5、资产负债预算一一预测企业会计年度末期的财务状况
◆ 预算的作用与局限
（一）预算的作用
1、使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，为协调企业活动指明了方向；
2、为不同职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据；
3、预算的编制与执行始终与控制过程相联系，为企业各项活动确立财务标准；
4、方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之更加客观可靠；
5、便于测量出实际与预期的偏离程度，为采取纠正措施奠定了基础。
（二）预算的局限性
1、只注重数字计量，容易忽视企业中不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善；
2、容易惯性参考上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；
3、企业活动的外部环境的不断变化，使预算变得不合时宜；
4、主管们的精打细算可能会忽视了项目或部门活动的本来目的；
5、主管人员的费用预算申报往往多于实际需要，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。
◆ 生产控制的内容
（一）对供应商的控制：
1、在全球范围内选择供应商；
2、改变与供应商之间的竞争关系（建立长期稳定、合作双赢的关系）；
3、持有供应商的部分或全部股权，或由本企业系统内部的某个子公司供货。
（二）库存控制
1、库存控制的概念一一为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。
2、经济订货批量模型（EOQ）：计算最优的订购批量，使“订购成本”和“保管费用”最小化。
订购成本，即每次订货所需的费用（通信、差旅等等）；保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（库存、折旧等等）。
最优订购量：Eim =
D 表示一定时间内总需求量
O 表示每次订购所需的费用
P 表示库存物品単价
C 表示保管成本与库存物品价值之比
3、日本企业发明了“精益库存系统”（JIT），其目标是实现“零库存”。
（三）质量控制
质量管理和控制的三个阶段：
①质量检查阶段（20 世纪 20-40 年代）一一重在产品生产出来的质量检查。
②统计质量管理阶段（20 世纪 40-50 年代）一一管理者采用统计方法对生产过程加强控制。
③全面质量管理阶段（20 世纪 50 年代起）——企业全体员工参与的质量管理体系。全面质量管理（TQM），具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。
◆ 财务控制的方法
（一）比率分析
1、财务比率，帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等。
流动比率——企业的流动资产与流动负债之比。
速动比率一一流动资产和存货之差与流动负债之比。负债比率一一企业总负债与总资产之比。
盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。
2、经营比率，也称活力比率，反映企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分利用。 库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。
固定资产周转率一一销售总额与固定资产之比。销售收入与销售费用的比率。
（二）经营审计
根据审查主体和内容的不同，分为：
1、外部审计一一由外部机构的审计人员进行独立评估。
优点：审计人员与管理当局不存在行政依附，可以保证审计的独立和公正。
不足：外来审计人员不了解内部的具体情况，工作过程中可能产生困难；员工的抵触不愿积极配合， 增加审计工作难度。
2、内部审计一一由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估。
优点：检查了组织现有控制程序及方法的有效性，并据此提供改进建议；有助于推行分权化管理。 局限：可能需要大量的费用；审计人员需要接受充分的技能训练；许多员工对审计抱有偏见。
3、管理审计一一由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估。
管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行 业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。
优点：为指导企业未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供有用的参考。 缺点：过多评价组织过去的努力和成果，而不致力于预测和指导未来的工作。
（三）统计分析、亲自观察
◆ 综合控制的方法（标杆控制、平衡计分卡控制）
（一）标杆控制
1、标杆控制的概念——以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门最为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的 评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
2、标杆控制的步骤：
确定标杆控制的项目→确定对象和对比点→组成工作小组并确定工作计划→资料收集和调查→分析 比较，找出差距，确定最佳纠偏做法→明确改进方向，制定实施方案→沟通与修正方案→实施与监督→总 结经验→进行再标杆循环。
3、标杆控制的作用和不足
作用：设立挑战和赶超对象，并以最关键/薄弱的因素作为改进内容，全面提升企业的竞争力。
不足：容易导致企业的竞争战略趋同；容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管 理陷阱”之中。
（二）平衡积分卡控制（卡普兰和诺顿提出）
1、平衡积分卡一一由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，其目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指 标。
四个控制指标：
①财务方面一一财务衡量是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。
②客户方面——核心的衡量指标包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度、从客户处 所获得的利润率。
③内部经营过程——本着满足客户需要来制定衡量指标。
④学习和成长一一最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。
2、平衡积分卡作为控制工具的优点：
①将企业战略置于核心地位；
②使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；
③使战略目标在各个经营层面达成一致；
④有助于短期成果和长远发展的协同统一。
3、平衡积分卡的控制作用
平衡计分卡把企业战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起，它既是一种控制和业绩评价手 段，也是一个战略管理方法。
①能够阐明战略并在企业内部达成共识；
②在整个组织中传播战略；
③把部门和个人的目标与这一战略相联系；
④把战略目标与战术目标衔接起来；
⑤对战略进行定期和有序的总结；
⑥利用反馈的信息改进战略。
