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广东省普通专升本2021管理学重点笔记4
发布时间：2022-09-22 浏览次数： 0
第三部分、组织
（一）组织设计
◆ 组织的概念一一组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
◆ 组织设计的概念一一组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的工作内容——在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
组织设计的目的——通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好各方关系，明确好各自职责，有效保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。亚当�斯密认为，分工程度越高，工作效率也越高。
◆ 组织设计的任务——设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。
组织结构的概念一一指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构具有复杂性、规范性、集权性等三种特性。
理想的组织设计要要完成以下几项工作：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
◆ 组织设计的原则
1、专业化分工的原则一一组织设计的基本原则
2、统一指挥原则。（每个下属有且只有一个上级，上下级之间形成清晰指挥链。）
3、控制幅度原则。（指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定限度，并且应该是有效的。）
4、权责对等原则。（组织中部门和人员都有责任保质保量完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。）
5、柔性经济原则。（组织的柔性：指部门、人员可以根据环境的变化进行灵活调整和变动。组织的经济性：指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须合理设计，以达到管理的高效率。）
◆ 组织设计的影响因素
管理学者西拉季认为影响组织设计的因素有四个：环境、战略、技术、组织规模。
（一）环境的影响：一般环境（经济政治社会文化技术）和特定环境（客户供应商竞争者政府）。 组织设计者可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（二）战略的影响
1、钱德勒提出企业战略发展有四个阶段（按顺序）：
①数量扩大阶段。企业初创时组织结构很简单，面临的重要战略是如何扩大规模。
②地区开拓阶段。要建立新的职能部门，把分布在不同地区的业务单元有机组合起来。
③纵向联合发展阶段。组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展。
④产品多样化阶段。原产品的主要市场开始衰退，利用现有资源转向新行业新产品的生产。
2、梅尔斯和斯诺进一步考虑外部环境不确定因素的影响，总结了四种战略类型以及相应的组织结构类型：
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战略类型 |
组织所处环境 |
组织结构特点 |
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防御者型 |
组织处于比较稳定的环境中 |
高度集权和专业化分工 |
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探险者型 |
组织处于动荡变化的环境中 |
柔性、分权化 |
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分析者型 |
实行规范化、标准化、程序化的作业 |
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反应者型 |
低效率，面临强大的变革压力 |
（三）技术的影响
1、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术分三类：
单件小批量生产技术（定制产品）、大批量生产技术、流程生产技术。
技术复杂程度越高，公司总人数越多，管理层级越高，高层管理者的控制幅度越大。
2、佩罗提出，技术受两个方面的影响：工作的多变性与可分析性。 工作的多变性，指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况；
可分析性，指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
根据这两个维度，把技术分为四种类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。
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常规型技术 |
工作的多变性较小、 可分析性较大 |
工作的标准化、 规范化程度都较高 |
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工艺型技术 |
工作的多变性较大、 可分析性较小 |
依靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法 |
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工程型技术 |
工作的多变性 和可分析性都较小 |
依靠直觉、经验判断灵活处理 |
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非常规型技术 |
工作的多变性 和可分析性都较大 |
依靠知识和能力并按照 公式化、程序化方式操作 |
（四）组织规模的影响
布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业 化和规范化的程度。
大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在四个方面：规范化程度、集权化程度、复杂化程 度、人员结构比率。
人员结构比率的“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理人员 来巩固他们的地位。
（五）生命周期的影响
葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。
奎因和卡梅隆把组织的生命周期细分为四个阶段：创业阶段（小规模、非官僚制的、非规范化的）、集合阶段（迅速成长期）、规范化阶段（进入成熟期，出现官僚制特征）、精细阶段（规模巨大、官僚化）。
◆ 组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合。（“事事有人做”“人尽其能”“人尽其用”）
2、分工与协作相结合。
3、精简高效的部门设计。（“事事有人做，人人有事做”）
◆ 组织部门化的基本形式及特征比较
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职能部门化 （按工作的过程标准来划分） |
职能部门化——按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如研发、生产、财务、销售、人事等部门。这是一种传统而基本的组织形式。 |
优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性以便于有效管理；②符合专业化分工的要求，能有效发挥员工才能，有利于管理目标 的实现。 |
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缺点：①资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，部门间难于协调配合；③职权过分集中，不利于高级管理人员的全面培养和提高以及 多面手式人才的成长。 |
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产品或服务部门化 （按工作的结果标准来划分） |
产品或服务部门化——按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，设立部门。 |
优点：①有利于加速决策，且易于评价一个单位的业绩；②有助于促进不同产品或服务项目间的合理竞争，比较各事业部的贡献，有利于决策部门加强指导和调整；③有利于培养多面手式管理 人才。 |
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缺点：①需要更多的多面手人才去管理，增加了监督成本；②容易产生各部门的本位主义，影响企业总目标的实现；③职能管理机构的重复导致 管理费用增加。 |
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地域部门化 （按工作的结果标准来划分） |
地域部门化——按照地域的分散程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动。 |
优点：①责权下放，鼓励地方参与决策经营；② 地区管理者针对本地市场灵活及时决策；③在当 地招聘人员，有利于开拓当天市场。 |
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缺点：①地区主管比较稀缺，且较难控制；②各 地区职能结构重叠导致管理成本过高。 |
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顾客部门化 （按工作的结果标准来划分） |
顾客部门化——根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 |
优点：①有利于满足目标顾客的需求，并获得有效的反馈信息；②有利于企业发挥专长创造顾客 需求，建立竞争优势。 |
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缺点：①若与顾客需求不匹配，容易引发矛盾冲突；②需要更多能妥善协调和处理顾客关系的人 员；③顾客需求偏好的转移，导致工作被动。 |
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流程部门化 （按工作的过程标准来划分） |
流程部门化——按照工作或业务流程来组织业务活动。 |
优点：①能够发挥集中的技术优势，易于协调管 理，对市场反应快，取得明显的集合优势；②简化了培训。 |
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缺点：①部门间的紧密协作可能得不到贯彻，或产生利益冲突；②权责相对集中，不利于培养多 面手式管理人才。 |
◆ 组织结构的典型形式及其优缺点
（包括直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组 织、控股型组织）
（一）直线制
特点：一个下属只有一个顶头上司；所有的管理职能都由一个领导者（厂长或公司经理）承担，不设 专门的职能机构。常见于规模小，产品单一，技术简单的企业。
优点：管理机构简单，沟通迅速，指挥统一，责权明确。
缺点：需要通晓各种专业管理知识的全面型领导者，领导者负担过重；领导者忙于日常业务，不便有 效决策。
（二）职能制
特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理 者。各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各职能部门在其专业领域的指挥。（如对车间 1 来说，生产部经理是顶头上司销售部经理、财务部经理也是顶头上司。）
优点：可充分发挥各职能部门的专业管理作用，弥补行政领导的不足。
缺点：妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能部门的职责权限。
（三）直线-职能制。
特点：将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来。直线领导者施行直线职权，职能部门领导者施行职能职权或参谋职权。（车间 1-2-3 与厂长之间是直线制；财务部、销售部是职能部门，他们不是车间的顶头上司。）
优点：权力高度集中，便于统一调配资源；各部门分工细密，职责分明，提高办事效率；既保证了集中统一指挥，又加强了专业化管理
缺点：职能部门横向联系差，职能人员与指挥人员目标不易统一，领导者协调工作量大；层级多，反 应较慢，不易适应新情况；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。
这是当前最常采用的一种组织模式。但它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工
作。
（四）事业部制
特点：集中决策，分散经营。在一个企业内对具有独立产品和市场独立的责任和利益的部门实行分权管理（独立核算，自负盈亏）。最高管理当局只保留资金分配、重要人事、方针战略等重大权力。即事业部门必须具体三个要素：独立的产品和市场；独立的利益；是一个分权单位
优点：使各事业部发挥经营管理的主动性和积极性；能使高层管理者摆脱日常行政事务，专注于大政方针决策；各事业部在企业内部形成竞争克服组织僵化和官僚化；有助于培养多面手式管理人才。
缺点：机构重叠，管理成本增加；对事业部一级管理人员水平要求较高；各事业部容易出现各自为政的本位主义，相互间支援较差，导致整体利益受损。
（五）矩阵型组织结构（二维矩阵制）
特点：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某项任 务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权平衡对等，打破了“统一指挥”的传统原则。适用于面临较
高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品 双重要求时。
优点：部门交叉易于发挥灵活机动的特点，能根据 需要和环境变化保持高度的适应性；取得专业化分工的好处，资源可以在不同产品之间灵活分配；增强职能人 员直接参与项目管理的积极性。
缺点：资源一旦不能共享，项目经理与职能经理容 易发生矛盾；成员之间可能出现任务分配不明确、权责不统一的问题。
（六）动态网络型组织结构
特点：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织模式。多见于临时性的大型工程合作项目。
优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求整合资源，且易于操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求进行调整。
缺点：可控性太差；外部合作的临时性增加了组织解体或项目取消的风险；员工对组织的忠诚度较低。
（七）控股型组织
特点：控股型结构是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一 种组织结构形式。母公司与被持股企业之间不是上下级关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。 优点：母公司与子公司各为独立法人，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。
缺点：母公司对子公司的影响间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。
◆ 管理幅度与组织层级的关系
管理幅度的含义——又称组织幅度、管理跨度，指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
（一）组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织 中层级数目的最基本因素。
（二）组织层级受到组织规模和管理幅度的影响（三者关系）：
组织层级与组织规模成正比——组织规模越大，层级越多在组织规模已确定的条件下，组织层级与管理幅度呈反比—— 直接领导的下属越多，组织层级就越少，管理幅度越大。
（三）组织层级与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：
1、扁平式组织结构——组织层级少、管理幅度大
优点：由于层级少，信息沟通传递速度较快，失真程度较低；上级对下属的控制不会太呆板，有利于下属工作人员发挥积极性和创造性。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属监督协调的难度；下属升迁的机会减少。
2、锥形式组织结构——组织层级多、管理幅度小
优点：由于管理幅度小，上级主管可以对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，有 利于工作衔接；也为下属提供了更多提升机会。
缺点：管理层级多，影响信息传递的速度，信息失真度较高；这又增加高层主管与基层之间的沟通协 调成本，增加管理工作的复杂性。
◆ 管理幅度设计的影响因素
1、管理者和被管理者的工作能力。（主管的工作能力包括：综合能力、理解能力、表达能力）
2、工作内容和性质。包括：
a 主管所处的管理层次。高层主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。
b 下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。
c 计划的完善程度。如果计划不够完善，也会减少有效管理幅度。
d 非管理事务的多少。
3、工作条件。（包括：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。）
4、工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
◆ 职权和职权的形式
1、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
2、传统观念认为职权来源于组织的顶层，巴纳德则认为职权的发展是由下至上的。 现代观点认为管理中的职权来源于三个方面：
a 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；
b 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；
c 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
3、职权分三种形式：
直线职权：管理者直接指导下属工作的职权，也就是通常所说的指挥权。直线权是组织中一种最基本、 最重要的职权。（比如生产部经理对生产车间工人的管理）
参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（参谋职权只能提供建议或者审核，没有实权，比如公司聘请的顾问参谋）
职能职权：这是一种权益职权。由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。（比如质检经理对生产车间主任的管理）
4、职权在被接受之前，下属必须具备四个条件：能够了解沟通的内容；深信自己的要求和组织的宗旨、自己的兴趣是一致的；体力和精力上应能予以配合，职权行使不会逾越自己的能力和服从范围。
◆ 集权和分权一一组织层级化设计中两种相反的权利分配方式。
集权的定义一一决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据 上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级的指挥。
分权的定义一一决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性 的基本要求。
◆ 判断一个组织分权程度的标准（戴尔）：
较低的管理层次做出的决策，数量越多/重要性越大/影响面越大/审核越少，分权程度就越大。（换句话说基层所拥有的权力越大，分权程度越高。）在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大。
影响组织分权程度的主要因素：①组织规模的大小；②政策的统一性；③员工的数量和基本素质；④ 组织的可控性；⑤组织所处的成长阶段。
◆ 组织层级化设计中的授权
1、授权的定义一一组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力授予下级。（比如总经理授权人事部经理，不仅可以管理公司人事，也可以兼管公司采购工作。）
授权的具体含义有：分派任务；授予权力或职权；明确责任。
2、孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级， 分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
3、有效授权的要素：①信息共享；②提高授权对象的知识与技能；③充分放权；④奖励绩效。
4、有效授权的原则：①重要性原则；②适度原则；③权责一致原则；④级差授权原则（不能越级授权）。
另外，组织授权还必须建立在相互信任和效率的基础上。
◆ 人力资源的特点
（二）人力资源管理
1、能动性（区别于其它资源的最根本的特征）；
2、时效性（人有生命周期）；
3、再生性（基于人口的再生产和劳动力的再生产）；
4、社会性（人力资源是一种社会资源）。
◆ 人力资源管理的基本内容有：
①人力资源规划；②工作分析（形成工作说明书与岗位/职务规范）；③员工招聘；
④员工培训与开发；⑤员工使用；⑥绩效考评；⑦薪酬管理；⑧员工激励。
◆ 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源 的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务包括：①系统评价组织中人力资源的需求量；②选配合适的人员；③制定和实施 人员培训计划。
◆ 人力资源计划的过程
1、六个步骤两个阶段：
第一阶段：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划→招聘员工→选用员工。 第二阶段：职前引导→培训员工→职业生涯发展。
2、其中第一步，“编制人力资源计划”可细分为三个具体步骤：
评估现有的人力资源状况；评估未来所需的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。
3、人力资源计划编制的原则：
既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；
既要促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。
◆ 员工招聘的概念一一组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 组织需要招聘员工的几种情况：
①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而产生职位空缺等。
◆ 管理人员招聘的一般要求
1、管理的欲望。强烈的管理欲望是有效开展工作的基本前提。
2、良好的品德。
3、勇于创新的精神。要使组织更具创新活力，必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。
4、较高的决策能力。随着组织权力的日趋下移，对员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。
◆ 员工招聘的作用、程序与方法
1、员工招聘的作用：
①有效满足企业的用工需求，保证正常生产；②适应环境的变化和战略目标的调整，进一步优化企业的人员结构；③招聘可以稳定企业在职人员，给在职人员提供必要支持；④有助于树立良好的企业形象。
2、员工招聘的程序与方法：
制定并落实招聘计划→对应聘者进行初选→对初选合格者进行知识与能力的考核（包括智力与知识测 试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核）→选定录用员工→评价和反馈招聘效果。
◆ 外部招聘与内部提升的优缺点
根据来源的不同，组织选聘管理人员有两个途径：外部招聘和内部提升。 外部招聘一一从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
内部提升——对组织内部成员委以比原来责任更大、职位更高的职务。
1、外部招聘的优点：
①具备难得的“外部竞争优势”——被聘者没有太多顾虑，可以放手工作；
②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；
③能为组织输送新鲜血液。
2、外部招聘的缺点：
①外聘者对组织缺乏深入了解，需要一段时间磨合才能开展有效的工作；
②组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到不符合要求的员工；
③对内部员工积极性造成打击。
3、内部提升的优点：
①有利于调动员工的积极性；
②有利于吸引外部人才；
③有利于保证选聘工作的正确性（因为对内部员工比较了解）；
④有利于被聘者迅速展开工作。
4、内部提升的缺点：
①可能会导致组织内部“近亲繁殖”一一内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新。
②可能会引起同事之间的矛盾。
5、企业选择招聘方式时应注意的因素
①所需选聘人才的层次。（高层选拔以内部提升为主）
②企业经营环境的特点。（外部环境变化剧烈时，宜从外部选聘合适的人才）
③企业所处的发展阶段。（成长期，外部招聘为主；成熟期，内部选聘更适宜）
④企业战略及与之相关的企业文化调整的需要。（企业战略调整，需对原有企业文化进行改造，多从 外部招聘人才）
◆ 员工解聘的几种主要方案：解雇、临时解雇、自然减员（对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填补）、 调换岗位、缩短工作周、提前退休。
◆ 员工培训的目标与方法
培训的概念——组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一 项连续而有效的工作。员工培训的四个具体目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。
员工培训的方法：
①导入培训（职前引导）；②在职培训（不脱产培训，常见有两种：工作轮换和实习）；
③离岗培训（脱产培训）：为使员工适应新工作岗位要求而让其离岗一段时间，专心致志参加一些职 外培训。常见的离岗培训方式有教室教学、影片教学、模拟演练。
◆ 管理人员培训的方法：①工作轮换；②设置助理职位；③设置临时代理职务。
设立临时代理职务还能帮助组织进行正确的提升，以防止“彼得现象”发生：为了防止将员工错误提 升到他不能胜任的职位，可以安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更 好地了解他的能力。
彼得现象产生的原因：组织提拔管理人员时往往依据他们过去的工作成绩和能力，但在较低层次上表 现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。
◆ 绩效评估的作用
绩效评估的概念——组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式 制度。
在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在：
1、为最佳决策提供了重要的参考依据；
（绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持。）
2、为组织发展提供了重要支持；
（绩效评估的另一个重要目标是提高员工的业绩，使其努力跟上组织的变化和发展。）
3、为员工提供了一面有益的“镜子”；
（使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价。）
4、为确定员工的实际工作报酬提供决策依据；
5、为评价员工潜能以及相关人事调整提供了依据。
◆ 绩效评估的步骤与方法
步骤：①确定特定的绩效评估目标→②确定考评责任者→③评价业绩→④公布考评结果，交流考评意 见→⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
方法：传统方法有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对 比评估法。现代多采用目标管理法。目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同 建立目标，实现了双方工作态度的彻底转变。
（三）组织变革与组织文化
◆ 组织变革的含义——组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的是提高组织的效能。
哈默和钱皮在《公司再造》中把三“C”力量（顾客 customers、竞争 competition、变革 change）看作是影响市场竞争最重要的三种力量，其中变革尤为重要。
◆ 组织变革的原因
推动组织变革的因素有外部环境因素和内部环境因素两个部分：
1、外部环境因素一一宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的改变。
2、内部环境因素一一组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快
速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
◆ 组织变革的类型和目标
1、按照变革的程度与速度一一分为渐进式变革、激进式变革。
2、按照工作对象——分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革。
3、按组织所处的经营环境状况一一分为主动性变革、被动性变革。
4、按组织变革的不同侧重分为：
战略性变革。对长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革。机构的变革，并进行权力和责任的重新分配。
流程主导性变革。应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革。使员工在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 组织变革的目标：
组织变革的基本目标是提高组织的适应能力，即提高“组织、管理者、员工”这三者的环境适应性。 其中员工是组织变革中最直接的感受者。
◆ 组织变革的内容
组织变革过程的几个主要变量因素有人员、结构、技术和任务，所以组织变革的内容包括：
1、对人员的变革。员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等的变化。
3、对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计；更换机器设备；采用新工艺技术等。
◆ 组织变革的过程与程序
1、组织变革的过程包括三个阶段：
①解冻阶段（改革前的心理准备阶段）。一一改变员工原有的观念和态度。
②变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）。一一实施改革，减少抵制。
③再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）。——使新的组织状态保持相对稳定。
2、组织变革的程序：
①诊断组织现状，发现变革征兆。②分析变革因素，制定改革方案。
③选择正确方案，实施变革计划。④评价变革效果，及时进行反馈。
◆ 组织变革的阻力
1、变革总会遇到来自组织成员对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。 个人阻力，包括利益上的影响、心理上的影响。
团体阻力，包括组织结构变动的影响、人际关系调整的影响。
2、消除组织变革阻力的管理对策
①客观分析变革的推力和阻力的强弱。（勒温提出用力场分析的方法，研究组织变革的助力和阻力。）
②创新组织文化。（冰山理论：把水面之下的冰体比作组织文化。）
③创新策略方法和手段。
◆ 压力的起因及其特征
1、压力的概念一一在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
2、压力的起因一一变革中的主要压力因素有两种：组织因素（组织中的结构变动和员工的工作变动）、 个人因素（如经济困难、家人去世、法律纠纷等等）。
3、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应。
◆ 组织冲突及其管理
1、组织冲突的概念——组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、 性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2、组织冲突的影响：
竞争是导致组织冲突的最直接因素。无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同 的结果：建设性冲突（从组织利益出发，对不合理之处提建议）和破坏性冲突（相互争执、抵制，不利组 织发展）。
3、组织冲突的类型：正式组织与非正式组织之间、直线与参谋之间、委员会成员之间的冲突。
常见的组织冲突源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真
等。
4、组织冲突的避免：①首先强调组织整体目标的一致性；②制定更高的行动目标并加强沟通联系；
③特别要注意信息反馈；④把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。 对以上不同类型的冲突对症下药：
对非正式组织来说，要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献； 同时建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。
对于直线与参谋，应明确必要的职权关系，授予参谋人员必要的职能权力并给予他们必要的工作条件。 对于委员会，应选择勇于担责的合格的成员加入，同时对委员会的规模提出限制；发挥委员会主席的
积极作用，从总体把握组织利益的方向。
◆ 组织文化的概念、特征与内容
组织文化——组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的 价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征：超个体的独特性，相对稳定性、融合继承性、发展性。 组织文化的内容：组织价值观、组织精神（组织文化的核心）、伦理规范。
◆ 组织文化的结构
组织文化有三个层次结构：潜层次、表层和显现层。
潜层次（精神层）是组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
表层（制度层）是体现组织文化特色的各种规章制度的总和。 显现层（物质层），组织文化的载体，是组织文化最直观、最易
于感知的部分。
◆ 组织文化的功能与塑造途径
1、组织文化的功能：
a 整合功能（使个人和组织有机整合在一起）；
b 适应功能（使员工进行自我改造以适应外部变化）；
c 导向功能（使组织进行自我调控）；
d 发展功能（不断更新优化）；
e 持续功能（可持续性）。
2、组织文化的塑造途径：
CIS 系统（企业识别系统），是许多企业进行形象塑造的科学方法和系统化运作的手段和工具。组织文化的塑造需要经过以下几个阶段的工作：
①确立正确的组织价值观；②强化员工的认同感；③提炼定格；④巩固落实；⑤在发展中不断丰富和完善。
举例：论述题：如何塑造企业的组织文化？
答题提要：写完以上“组织文化的塑造途径”的内容之后，加发挥，如下：
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是首要任务。（换一句话复述以上第 1 条）。
在确定正确的组织价值观之后，要进行宣传和教育，使之深入人心。（复述第 2 条）。
组织价值观的形成不是一蹴而就的，需要经过分析、归纳和提炼才能定格。（复述第 3 条）。
组织文化在提炼定格后，需要建立相应的规章制度来促进巩固落实。（复述第 4 条）。
组织文化、组织价值观需要与时俱进，向前发展，在发展中不断丰富和完善。（复述第 5 条）。
◆ 领导与管理的关系
第四部分、领导
（一）领导概论
领导的含义一一利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。
领导与管理，两者的共同之处在于：
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
两者的差异在于：管理者的本质是依赖职权进行管理，下属的服从不一定出于自愿；而领导者的本质 就体现在被领导者自愿的追随和服从，而不完全取决于领导者的职权。
组织中的个人可能既是管理者，同时也是领导者，但两者分离的状况也时有发生。
领导者必须具备的要素（三个）：①必须有部下或追随者；②拥有影响追随者的能力或力量；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
◆ 领导的作用
指挥作用：帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，使朝着共同的目标前进。
激励作用：主动为组织成员创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
◆ 领导权力的来源
领导权力的概念——通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。
领导的核心在于权力。领导权力有五种来源（法兰西和雷温）：
①法定性权力：由个人在组织中的职位决定的。
②奖赏性权力：控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
③惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
④感召性权力：与职位高低无关，由于拥有吸引他人的个性、品格而引起人们的认同、赞赏而自愿追 随和服从他。
⑤专长性权力：国为在某一领域所特有的专长而影响他人的能力，是知识的权力。
（相似点：P26 管理中职权的来源）
◆ 现代领导者应具备的素质
身体素质——对领导者的基本素质要求。
知识素质一一包括自然科学、社会科学的基础知识；本行业的专业知识和管理知识。 心理素质——是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的主要标准。
能力素质一一上层领导：具备很强的决策能力和组织管理能力；中层：很强的组织管理能力和一定的 决策能力；基层：很强的业务管理能力。此外还有社交能力、语言表达能力和管理自己时间的能力。
◆ 领导风格划分的依据及其类型
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按权力运用方式划分 |
集权式领导者——把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。 |
优势：使管理的组织成本降低，可能获得较高的管理效率 和良好的绩效。 缺点：长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职 业生涯的良性发展。 |
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民主式领导者——其特征是向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下 属。 |
缺陷：权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 增大了组织内部的资源配置成本。 好处：激励下属发展所需加识，能够充分积累和进化组织 的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。 |
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按创新方式划分 |
魅力型领导者一一具有鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 |
他们善于创造变革的氛围，把未来描绘成美好的蓝图；对 下属有种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观 念，能就此与下属沟通并激励下属。 |
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变革型领导者——鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生深远的 非凡的影响。 |
他们关心下属的生活和发展需要，帮助下属用新观念分析 老问题；能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织目标付出 加倍努力。 |
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按思维方式划分 |
事务型领导者——也称维持型领导者，通过明确角色和任务要求，激励下属朝着既定目 标行动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 |
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战略型领导者一一特征是用战略思维进行决策，将领导的权力与全面调动组织的内外资源向结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚 跟的同时积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。 |
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◆ 领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）
（一）领导特性论
理论认为，领导者具有某些共同的特性，但这些特性不是先天具有的，而是后天形成的。 有效的领导者具有几个共同特性：
①努力进取，渇望成功；②强烈的权力欲望；③正直诚信，言行一致；④充满自信；⑤追求知识和信 息。上述各个特性发展的不均衡，形成了领导者不同的个性和领导风格。
（二）领导行为论——从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
1、（密歇根大学的研究）李克特研究发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向型领导行为（关 心工作过程和结果）、员工导向型领导行为（关心员工，重视人际关系）。
研究结论是：员工导向的领导者与高的群体生产率和高 满意度正相关，而生产导向的领导者与低的群体生产率和低 满意度正相关，换句话说，员工导向型领导行为可使生产率 和员工满意度都得到提高。
2、（俄亥俄州立大学的研究）弗莱希曼从两个维度研究领导方式：关怀维度（领导者信任和尊重下属的观念程 度）、定规维度（领导者确立自己与下属的角色的倾向程度）
经过分类，产生四种类型的领导行为：高关怀—高定规高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。一般来说，高关怀和高定规（双高）的领号导者，更能使下属达到高绩效和高满意度。
另外，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。
3、理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的，在此基础上，美国的布莱克和穆顿提出“管理方格论”：从绩效导向行为（即关心生产）和维护导向行为（即关心人员）两个维度分析领导行为，每个 维度分成 9 个等级，生成 81 种不同的领导行为类型（如下图）。以下是较有代表性的几种：
（9,1）任务型管理：领导者只注重任务效果而不关心下属的发展和士气。
（1,9）乡村俱乐部型管理：领导者只注重关怀下属而不关心任务和效率。
（5,5）中庸之道型管理：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
（1,1）贫乏型管理：领导者对工作绩效和对员工都关心很少，只作最低限度的努力来完成任务和维持志气。（被认为效果最差）
（9,9）团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。（被认为效果最
佳）
管理方格论的局限性：并未对如何培养管理者提供答案；没有实证支持在所有情况下（9,9）型都是
最有效的领导方式。
（三）领导情景论
理论认为：不存在普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者应能随所处的情景变化自己的领导 方式。
领导情景论的三个代表性理论：
1、菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种普遍适用领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影 响。或者说，领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。
菲德勒权变理论将情景变量具体到三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。（其中“任务结构” 是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。）
他设计了一种问卷（领导者对“最难共事”的同事（LPC）的评价）来测定领导者的领导方式，认为领导方式主要有两种：低 LPC 工作任务型（比较重视工作任务的完成）和高 LPC 人际关系型（比较重视人际关系）。
在环境较好和较差的情况下，采用低 LPC 即工作任务型的领导方式比较有效；在环境中等的情况下， 采用高 LPC 即人际关系型的领导方式则比较有效。
2、路径—目标理论（豪斯）
（1） 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”就是指：有效的领导者既要帮助下属充分理解工 作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来 满足的手段。
（2） 豪斯把领导行为类型分成四种：
指导型——给下属以具体指导。与俄亥俄州立大学的定规维度相似。支持型——友善，关怀下属。与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。 参与型——共同磋商，充分考虑下属的建议。
成就导向型——设定有挑战性的目标，并期望下属实现。
这四种领导方式并不像菲德勒设想的那样由领导者的个性所决定的。豪斯认为同一领导者可以根据不 同的情景表现出不同的领导风格。
（3） 豪斯找出了两类有助于确定最有效领导方式的情景变量——环境因素和下属个人特点。环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体；下属个人特点：控制点、经验和知觉能力。
当领导者弥补了下属或工作环境方面的不足，就会对下属的绩效和满意度起到积极的影响。
（4） 路径—目标理论对管理者的启示：
①相对于高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，宜采用指导型领导方式；
②若下属知觉能力强或经验丰富，则不宜采用指导型领导；
③当下属执行结构化任务时，采用支持型领导方式，可提高员工绩效和满意度；
④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者表现出支持性行为应多于指导性行为；
⑤对于内向性控制点的下属，采用指导型风格可使其比较满意；
⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
3、领导生命周期理论（美国赫塞和布兰查德）
该理论补充了“下属的成熟度”作为关键的情景因素，认为领导风格的有效性由任务行为、关系行为 和下属成熟度这三个因素决定。（成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度 和心理成熟度。）随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导生命周期，即“高任务一低关系、高任务一 高关系、低任务一高关系、低任务一低关系”这样一个周期。
该理论从任务行为和关系行为这两种领导维度，细化合成出四种具体的领导方式：
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指导型 （高任务一低关系） |
适用于低成熟度的情况 （下属既不愿意也不能够担负工作责任） |
领导者给下属以具体明确的指导 |
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推销型 （高任务一高关系） |
适用于较不成熟的情况 （下属愿意担负起工作责任，但能力欠缺不能胜任） |
领导者同时提供指导和支持 （高任务能够弥补下属能力的欠缺；高关系则使下属在心理上领悟领导者的意图） |
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参与型 （低任务一高关系） |
适用于比较成熟的情况 （下属能胜任工作，但不满意领导有过多的指示和约束） |
与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便 利条件和沟通 |
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授权型 （低任务一低关系） |
适用于高成熟度的情况 （下属具有较高的自信、能力和愿望来承担工作责任） |
领导者提供不多的指导或支持，通过授权鼓励下属自主完成任务 （授权既可提高下属满意度，又有利于其完成 工作任务） |
