（一）古典决策理论（盛行于 20 世纪 50 年代以前）：
1、基于“经济人”假设提出。认为应从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
2、认为决策者是“完全理性”的，在充分了解有关信息后就能够做出最优决策，忽视了非经济因素在决策中的作用。
3、该理论主要内容：a 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；b 决策者要充分了解有关备选方案的情况；c 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；d 决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。
（二）行为决策理论（始于 20 世纪 50 年代）：
1、代表：西蒙提出了决策的“有限理性”标准和“满意度”原则。
2、该理论主要内容：
①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；
②决策者在识别和发现问题中容易受知觉偏差的影响；
③受时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的；
④在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起更为重要的作用；
⑤决策者往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。（满意而不是最优）
3、林德布洛姆提出“渐进决策”模式，认为决策应该是一个渐进过程而不应大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来不良影响。应根据组织的外部环境和内部条件的变化适时调整决策。
4、行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。威廉�大内开创了对决策的跨文化比较研究。
◆ 决策的分类
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按决策问题的重要性程度划分
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战略决策
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指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决
策。（主要由最高管理层负责）
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战术决策
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又称管理决策，指确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施
的决策。（它是战略决策的具体化，一般由中层管理者负责）
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业务决策
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又称为执行性决策，指日常工作中为提高生产效率和工作效率，合理组
织业务活动进程等而进行的决策。（一般由基层管理者负责）
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按决策发生的重复性划分
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程序化决策
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也称规范性决策，指能够使用常规的方法解决重复性问题以达到目标的
决策。
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非程序化决策
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也称一次性决策或非例行的决策，指为解决偶然出现的一次性或很少重
复发生的问题作出的决策。
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按环境因素的可控程度划分
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确定型决策
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决策的主要约束条件已十分明确，各备选方案的预期结果也比较确定，
只要对不同方案进行比较，从中作出最佳选择。
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不确定型决策
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影响决策因素存在多种情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定，
其决策结果也不能确定。
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风险型决策
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对未来可能出现的各种情况可以大致估计出发生的概率，因而方案的选
择中有一个比较确切的标准，但是又带有一定的风险性。
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按决策主体划分
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集体决策
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集体决策的优点：能更大范围的汇总信息，拟定更多的备选方案；能获得更多的认同；能更好的沟通以及做出更好的决策。
缺点：决策效率相对比较低下；决策之后产生的责任可能不明确。
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个人决策
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◆ 决策的过程：诊断问题（识别机会）→明确目标→拟定方案→筛选方案→执行方案→评估效果。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。
方案的执行需要调动员工的积极性，要做好三个方面的工作：a 将决策的目标分解到各部门与个人，实行目标责任制；b 管理者要善于授权，做到权责对等；c 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩。
◆ 决策的影响因素
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环境因素
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①环境的稳定性
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组织的决策，在环境比较稳定的情況下，一般由中低层管理者进行；
而在环境剧烈变化的情况下，一般由高层管理者进行。
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②市场结构
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垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；竞争程度高
则容易形成以市场为导向的经营思想。
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③买卖双方在市场的地位
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组织自身的因素
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①组织文化
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在保守型组织文化中人们倾向于维持现状；在进取型组织文化中人
们勇于创新，宽容对待失败。
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②组织的信息化程度
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信息化程度影响决策的效率。
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③组织对环境的应变模式（注意这一点不属于环境因素）
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决策问题的
性质
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①问题的紧迫性
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急需处理的为时间敏感型决策：不紧迫的为知识敏感型决策。
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②问题的重要性
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决策主体的因素
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①个人对待风险的态度（三种类型：厌恶/中立/爱好型）
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②个人能力
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包括问题认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
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③个人价值观
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④决策群体的关系融洽程度
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举例：论述题：联系实际论述决策的影响因素。
首先，写决策的定义。然后，把上述的影响因素写齐。
最后，联系实际，比知：股票投资人王强风险偏好者，每次做出决策买卖股票都是全仓买卖。
◆ 决策的基本方法
（一）定性决策方法——包括集体决策方法、经营单位组合分析法、政策指导矩阵。
1、集体决策方法有：
（1） 头脑风暴法（创始人：美国心理学家奥斯本）
头脑风暴法——针对要解决的问题，相关专家或人员在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言， 寻求多种决策思路。时间一般在 1-2 小时，参加者 5-6 人为宜。
头脑风暴法的四项原则：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，建 议越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。
头脑风暴法的主要特点——倡导创新思维。
（2） 名义小组技术——小组成员各自不通气，先独立提出备选方案，然后全体投票选择大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交给管理者作为决策参考。在集体决策中，如对问题的性质不完全 了解且意见分歧严重，则可采用此法。
（3） 德尔菲技术（美国兰德公司提出）——听取“专家”意见。德尔菲技术的步骤：
①根据问题邀请相关的专家。
②把相关信息分别提供给专家，请他们各自发表意见并写成书面材料。
③收集并综合所有意见，并反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
④反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
2、经营单位组合分析法（波士顿矩阵）：
该方法认为，在确定企业的经营活动方向时，应考其相对竞争地位和业务增长率两个维度：
相对竞争地位常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映
业务增长的速度，影响投资的回收期限。
以业务增长率、相对竞争地位两个维度进行四象限分析，对应四种业务状况：
①明星型：市场占有率和业务增长率都较高。——追加投资，扩大生产规模。
②金牛型：市场占有率高，而业务增长率低。——利润的主要来源，采取维持战略。
③幼童型：市场占有率低、但业务增长率较高。——投入，使其向“明星”型转变，否则放弃。
④瘦狗型：市场占有率和业务增长率都较低。——收缩或放弃。
3、政策指导矩阵（荷．兰．皇家壳牌公司创立）：
（备注：荷兰官方宣布，自 2020 年 1 月起停用“荷兰”一名，仅使用官方名称 Netherlands“尼德兰”） 以“市场前景”和“相对竞争能力”两个维度分析企业经营单位的现状和特征。
经营单位的竞争能
力
强
市场前景吸引力
在九个象限中，区域 9 市场前景好、相对竞争能力也强、有大好机会（相当于波士顿矩阵里的“明星” 型企业），应该确保足够的资源，优先发展。
区域 7：市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。
区域 3：竞争能力较强，但市场前景不乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。
区城 1：竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。
（二）定量决策方法——包括确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法。
1、确定型决策方法：对未来市场的了解比较充分，能够比较准确地估计未来的市场需求，从而比较有把握地计算各方案在未来的实施结果，并据此作出选择。
确定型决策常用的方法有：量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法。
量本利分析法（盈亏平衡分析），是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者的关系，对产品投 入的可行性迸行论证。
2、不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
常用的不确定型决策方法有：
①小中取大法（对未来悲观）：比较各种方案所产生的最小收益，再选取其中最大的一个。
②大中取大法（对未来乐观）：比较各种方案所产生的最大收益，再选取其中最大的一个。
③最小最大后悔值法：在求得所有“最大后悔值”方案中，选“最小”。对未来既不悲观也不乐观， 着眼于对某项决策“后悔最小”。
3、风险型决策方法：
解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。
在面对多阶段的风险决策问题时，常采用“决策树”方法。
◆ 计划的概念
（二）计划与计划工作
名词意义的“计划”——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门 和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词意义的“计划”——为实现决策确定的目标，预先进行的行动安排。
孔茨说“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的那岸连接起来”。 计划的内容——“5W1H”：
What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员
Where 何地做？地点 When 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段
◆ 计划的性质
1、计划工作为实现组织目标服务。（目的性）
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（首位性、基础性）
3、计划工作具有普遍性和秩序性。（普遍性）
4、计划工作要追求效率。（效率性） 计划的重要性：
a 为组织成员指明方向，协调组织活动。 b 为组织的未来预测变化，减少冲击。
c 有利于改善组织运行的效率。 d 有利于进行控制。
◆ 计划的类型
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划分标准
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类型
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说明
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按时间长度
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长期计划（5 年以上）
短期计划（1 年以内）
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中期则为 1-5 年
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按职能空间
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业务计划
财务计划人事计划
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业务计划是组织的主要计划。企业的业务计划包括：产品开发、
物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进。
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战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通
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按综合性程
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常为 5 年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计
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度（涉及时间
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战略性计划
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划。（特点：长期性与整体性）
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长短及范围
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战术性计划
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战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要
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广狭）
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解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动
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方案。
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具体性计划：具有明确的目标，制定了明确的程序、预算方案
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按内容的明确性
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具体性计划指导性计划
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以及日程进度表，就是具体性计划。
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目
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标或特定的行动方案上。
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按程序化程
度
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程序性计划
非程序性计划
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与程序化决策对应的计划是程序性计划；与非程序化决策对应
的计划是非程序性计划。
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W.H.纽曼指出，管理部门指导既定目标的活动时基本用的是两种计划：常规计划（包括政策、标准方 法和常规作业程序，用来处理常发性问题）和专用计划（处理一次性问题）。
◆ 计划与决策的关系
以西蒙为代表的决策理论学派强调，管理就是决策。决策是管理的核心，决策甚至就是管理本身。两者相互区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不
同成员在一定时期内行动任务的具体安排。（要解决的问题不同）
两者相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划相互渗透， 甚至是不可分割地交织在一起。
◆ 计划的层次体系
孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系，如图：
1、目的或使命——说明组织在社会上应起的作用和所处的地 位，是决定组织区别于其他组织的标志。
2、目标——组织目的或使命的具体化。
3、战略的概念：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。
4、政策——指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
5、程序的概念：制定处理未来活动的一种必需方法的计划。
它详细列出完成某些活动的切实的方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
6、规则的概念：其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于政策，政策的执行有酌情处理的余地，规则的执行没有酌情处理的余地。
◆ 计划编制过程
1、确定目标。（决策工作的主要任务）
2、认清现在。（认清现在的目的在于寻求实现目标的途径）
3、研究过去。（从过去事件中寻求发展规律）
4、预测并有效的确定计划的重要前提条件。
5、拟定和选择可行性行动计划。（包括拟定可行性计划、评估计划、选定计划） 研究表明创新过程一般包括浸润、审思、潜化、突现、调节。 6、制定主要计划。（清楚确定 5W1H 的内容）
7、制定派生计划。
8、制定预算。（用预算使计划数字化）
（三）战略性计划与计划实施
◆ 战略环境分析的内容（即制定战略时要考虑的环境因素）：
（一）外部一般环境（或称总体环境），包括：
①政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针政策法令等。
②社会文化环境：居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等。
③经济环境：包括宏观和微观两方面。宏观——人口、国民收入、国民生产总值、国民经济发展水平 和发展速度；微观——当地消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。
④技术环境：要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化；国家对科技开发投资和支持的重点；该领域技术发展动态和研发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等等。
⑤自然环境：企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等。
（二）行业环境（波特五力）
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
美国学者波特提出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：
①现有企业间的竞争研究；②新进入者研究；③替代品生产商研究；④买方的讨价还价能力研究；⑤ 供应商的讨价还价能力研究。
（三）竞争对手
竞争对手分析的目的——认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能做出的 反应以及他们如何应对行业变迁及其更广泛的环境变化。
可以从以下群体中辨识出竞争对手：①不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；②进入本行业 可以产生明显的协同效应的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④通过后向或前向一体化进入 本行业的买方或供方。
（四）企业自身
根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。 基本活动的构成：输入物流→生产作业→输出物流→市场营销和销售→服务。 辅助活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
（五）顾客（目标市场）
1、企业顾客研究的主要内容：总体市场分析→市场细分→目标市场确定→产品定位。 总体市场分析要进行市场容量分析、市场交易便利程度分析。
典型的消费品市场细分变量：地理因素、人口统计因素、心理特征因素、行为因素。 典型的工业品市场细分变量：地理因素、生产运作变量、采购方式因素、状态因素。
2、企业评价细分市场的三个指标：
细分市场规模及其成长情况、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源状况。
3、良好的细分市场应具有的特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性。
《管理学基础》：
◆ 明茨伯格认为，战略是计划、计谋、模式、定位和观念等五者的结合体。
战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性的特征。
战略的作用：①战略有利于组织明确发展方向和发展目标。②战略计划有利于合理配置资源。③战略 的制定与实施有利于组织获取竞争优势。④战略是为实现组织目标，动态平衡内外条件的有力工具。
◆ 战略的类型
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企业可选择的基本战略
（基本战略揭示企业如何为顾客创造价值）
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成本领先战略
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定义：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化的产品，其目
标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
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特色优势战略
（差异化战略）
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定义：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它 选择被产业内许多客户重视的一种或多种特质，并为其选择一种独
特的地位以满足顾客的要求。
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目标集聚战略
（集中化战略）
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选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣使其战略为该市场服务
而不是为其他细分市场服务。
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企业核心能力内扩张时期
（成长战略Ⅰ期）
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一体化战略
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前向一体化
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获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
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后向一体化
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获得供应商的所有权或加强对他们的控制
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横向一体化
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获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他
们的控制
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多元化战略
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同心多元化：增加新的但与原有业务相关的产品/服务
横向多元化：向现有顾客提供新的与原有业务不相关的产品/服务
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混合多元化：增加新的与原有业务不相关的产品/服务
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加强型战略
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市场渗透：通过加强市场营销提高市场份额 市场开发：将现有产品服务打入新的区域市场
产品开发：通过改进或改变产品/服务提高销售
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企业核心能力外扩张时期
（成长战略Ⅱ期）
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包括：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
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防御战略
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收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强自己独特的竞争能力 剥离战略：摆脱那些不营利、需要太多资金或那些不相适应的业务
清算战略：为实现有形资产的价值将公司资产全部或分块出售
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企业成长的基础是核心能力。美国学者哈梅尔和普拉哈拉得认为，核心能力是组织内的集体知识和集 体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。成为企业的核心能力，必须通过三项检验：用户价值、独特性、延展性。（见 P6 核心能力理论）
《管理学基础》：根据企业与环境的适应性和发展态势，把公司战略划分为：发展战略（组分为密集 型、横向一体化、纵向一体化、多元化战略）；稳定发展型战略；防御型战略。
◆ 战略的制定方法（波士顿矩阵法、SWOT 综合分析法）
（一）波士顿矩阵法（波士顿矩阵详见第五章，这里谈的是在波士顿矩阵的基础上制定战略。）
高业务增长率
低 相对市场占有率 高
“幼童”型经营单位：业务迅速增长，但目前市场占有率低。——有前途，应予投入，使其向“明星” 发展；如不能，放弃。
“金牛”型经营单位：高市场占有率，但业务增长率低。——维持市场的优越地位，保持稳定发展， 以便持续获得大量现金流。
“明星”型经营单位：双高。——追加投入，扩大生产，巩固竞争地位。
“瘦狗”型经营单位：双低。——采取撤退、清算等防御战略。
（二）SWOT 综合分析法：主要用于对企业的外部环境和资源分析，也可用于企业战略的选择。
S（strengths）强项、W（weaknesses）弱项、O（opportunities）机会、T（threats）威胁
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内部强项 S
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内部弱项 W
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外部机会 O
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SO
战略：发展型战略
依靠内部优势、利用外部机会 对组织来说这是比较理想的局面
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WO 战略：稳定发展型战略利用外部机会，改进内部劣势
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外部威胁 T
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ST 战略：稳定发展型战略
利用内部优势、避开外部威胁
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WT 战略：收缩型战略
把弱势和威胁都降到最低
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SWOT 方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（强项和弱项）与外部环境（机会和威胁） 相适应，以获取经营的成功，SWOT 分析的目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优
势、劣势、机会和威胁因素，有利于正确的制定企业战略。
计划的组织实施方法主要有：目标管理、滚动计划法和网络计划技术。具体如下：
◆ 目标管理的定义——（美国管理学家德鲁克提出）让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理的基本思想：
1、企业的任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级进行领导。
2、目标管理是一种程序，上下级一起制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此指导业务和衡量贡献。
3、每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他们各人对总目标的贡献。
4、管理人员和工人依据各自的分目标进行自我管理。（而不是由他的上级指挥控制）
5、管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
◆ 目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有如下特点：
①层次性：组织目标形成一个有层次的体系，这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述，第二层次是 组织的任务，基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
②目标的网络性。
③多样性。
④可考核性：将目标量化。
⑤可接受性：根据弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积。
⑥富有挑战性。
⑦伴随信息反馈性。
《管理学基础》：组织目标设置的 SMART 标准：明确的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、有时间规定的（time specific）。
◆ 目标管理的过程：制定目标→明确组织的作用（把责任落实到人）→执行目标→评价成果→实行奖惩→ 制定新目标并开始新的目标管理循环。
◆ 目标管理的特点
1、目标管理是让所有员工参与管理的一种管理方式。
2、目标管理以个人为导向，重视人的主动性和创造性，是一种自我控制的管理。
3、促使权力下放，强调权责利三者统一。
4、注重实效，实施绩效反馈，注重成果第一。
举例：论述题：结合实际论述目标管理的过程和特点。
——答题分三步，如下：
1、写出目标管理的定义。
2、按要求答题：把上述两个大点写上去。
3、结合实际：深圳华为公司，实行了“目标管理”制度。华为公司的主管和的员工共同参与制定公司目标，明确各自的责任，在工作中强调“自我控制”，全体员工共同努力实现公司的目标。
（把“例子”套进“定义”里面复述一遍。）
◆ 滚动计划法的定义——在已编制出的计划的基础上，从确保实现计划目标出发，每过一段固定的时间便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况对原计划进行调整，并逐期向前推移。
滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推 移，使短期计划、中期计划有机结合起来。具体使用“近细远粗”的办法来制定计划。每次修订都使整个 计划向前滚动一个阶段。
滚动计划法的优点：使计划更加切实可行；b 使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；c 加强了计划的弹性，有助于提高组织的应变能力。
◆ 网络图
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关 系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这就是网络 图。
网络图由三个部分构成：工序（→）；事项（○）；路线。
