◆ 全球化经营的进入方式

	间接出口（通过中间商）——与目标市	优点：资源投入相对较少，风险也减小；不要求企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。 缺点：非生产性成本支出较大； 控制程度低。
出口（既是一国企业实施国	场联系较为松散，是国际化经营的最初
际化经营在初级阶段的表	阶段。
现形式，也是企业进入海外	直接出口——出口的高级形式。其贸易
市场传统的基本的方式。）	对象可以是海外中间商、分销商，也可
	以是最终消费者。
非股权安排（又称“合同安排”）——国际化经营的第二阶段。	特许——转让技术、商标或专利的使用 权	不以股权控制为目标（对东道国企业的控制相当有限），且所涉及的财务风险较小。但这种方式极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。
	合同制造——利用目标市场国厂商现 有的设备和条件进行生产。
	管理合同——向目标市场国的企业提 供管理技术，或负责其经营管理。
国际直接投资（以控制权为	合资进入一一与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实
目的国际资本流动；控制权	体。共同投资，共同经营，共负盈亏，共担风险。
的获得是通过股权的占有	独资进入——在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。
来实现的。）一一国际化经	新建进入一一通过建立一个新的企业进入国外市场。
营的最高阶段	购并进入一一收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权。

 

◆ 全球化经营的组织模式

依据全球化压力和当地化压力两个维度，进行四象限分析，对应 4 种可供选择的全球化经营的组织模式：

全球组织模式： 将全球视为单一的市场，公司总部统一经营	跨国组织模式： 专业化工厂符合本地化的要求， 通过复杂的协调机制进行全球一体化
国际组织模式： 利用现有能力向国际市场拓展	多国组织模式： 设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营

（一）多国组织模式（全球化压力低、当地化压力高）：

1、二战前公司用来海外扩张的古典组织模式，也可能是最普及的一种。

2、子公司拥有自治的能力，能根据当地情况自主决策，这种资源分散与责任下放的结构称为“分权联盟”。同时由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。

多国组织模式有三大特点：①对资产与责任都实行分权；②在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想；③将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。

3、主要缺点：制造成本高、重复工作。

（二）国际组织模式（全球化压力低、当地化压力低）：

1、由母公司开发核心能力并传递到子公司的战略模式，子公司裁量权低，研发类核心能力集中在母公司。这种组织构架也称为“协同联盟”。

2、缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们根据当地情况作出反应；不能以规模经济实现低成本。

（三）全球组织模式（全球化压力高、当地化压力低）：

由母公司集中决策，并对海外大部分业务实行严格控制，把全球作为一个单一的市场（往往会轻视各   国消费者的消费偏好差别），这种结构也称为“集权中心”，那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采   用这种模式。

（四）跨国组织模式（全球化压力高、当地化压力高）：

母公司将某些职能（研发等）集中在最能节省成本的地方，把其他一些职能（如销售、服务、最后组   装等）交给子公司以便更多地适应当地情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。通过复杂的协调   机制进行全球一体化经营，这种结构也被称为“一体化网络”。

 

◆ 全球化经营的领导风格

罗伯特�豪斯领导的 GLOBE 项目，研究发现了 22 个通用的杰出领导特性，和 8 个糟糕的领导特性。其中 8 个槽糕的特性是：无情、不合群、易怒、孤独、自我中心、含糊、不合作、独裁。

 

◆ 全球化经营的管理控制

1、国外分公司管理控制系统的制定逻辑，必须同时解决两个问题（尽管两者相互矛盾）：通过分公司的战略实施而服务于总部确定的价值创造过程；帮助分公司适应当地环境，有利于挖掘当地机会与潜力。

——“全球化思考，本地化行动”经营原则。

2、分公司管理控制系统的设计必须同时用于解决政治、经济风险和文化差异；还必须反映分公司的战略。

 

（五）互联网时代的管理

◆ 互联网的力量之源——连接和融合（通过云、网、端等基础设施）

互联网的力量来源于连接和融合，它通过其基础设施——云（云计算、大数据）、网（宽带连接的各   种互联网）、端（个人计算机、移动设备及各种应用 APP 等）把万事万物连接和融合起来，在融合中产生的大数据，即成为重要的生产要素，为人类创造出前所未有的价值和财富。

 

◆ 互联网的基本特征

1、移动化：逐渐进入以智能终端为基础的移动互联网时代。

2、在线化：节约时间，提高效率。

3、去中心化：移动互联网中，每一个人、每一个终端都是中心节点，每个节点都可以自主地发布信息。移动互联网各种分布方式结构是民主的、开放的、互动互赢的。

4、平台化：互联网企业的本质就是为用户构建一个快速、安全、四通八达的“平台”。使用互联网平台没有行业的边界，也没有地区的分割。平台的价值通过用户来体现，用户越多，价值越大。

5、个性化：移动互联网时代的品牌必须以用户为中心，让用户参与到产品创新和品牌传播的所有环

节。

6、数据化：数据化的核心理念就是“一切都被记录，一切都被数字化”。以上六大特征形成了互联网思维模式的核心——全连接和零距离。

 

◆ 互联网的发展趋势

互联网未来的发展在空间、时间以及中介技术上可能呈现出三个方面的趋势：社会化、智能化、实时

化。

◆ 互联网时代管理学面临的挑战

1、“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战。

互联网时代，科层理论（见 P4-5 韦伯的“理想的行政组织体系”理论）描述的金字塔组织结构可能会影响工作效率和基层创造力的发挥，其改革的总体方向是：减少层级，下放权力，尽可能使组织结构更   加扁平化，并用网络加以补充和辅助，使组织更加灵活。

2、传统的创新机制受到消费者和创客参与、迭代进化的挑战。

迭代进化，指在研制产品时，不要求达到尽善尽美，可以容忍某些已知但一时还不能解决的缺陷，尽   入生产，然后加紧研究实施改进方案，快速迭代研发新产品，最终生产出比较成熟和完善的新产品的终极版本。

3、“企业边界”受到交易费用趋零的挑战。

美国经济学家科斯认为，企业规模边界取决于交易费用和资产专用性的特点。在互联网时代，市场交   易费用的降低，使得企业可以专注自己拥有核心能力和竞争优势的业务环节，而把自己不存在比较优势的   业务环节交由外部商业合作伙伴。

 

◆ “互联网 ”转型过程中要注意解决的问题

“联网 ”，就是把互联网这一新技术推广应用到社会经济的各行业中去，推动各行业的技术进步、效率提升和组织变革。“互联网 ”转型过程中要注意解决好几个问题：

1、跨界融合。

跨界是互联网时代的常态。跨界指的是任何工业互联网产品的推出，都不是原来业界单纯技术的成果，   其创意和模式都可能来自其他行业。跨界的核心是融合，只有跨界融合才能创造新价值。

2、技术与管理创新：①智能产品设计创新；②产品工业流程创新；③产品生产模式创新；④产品服务模式创新。

3、建立生态圈。

任何一种能满足客户需求的产品或服务，都是有生命的，而且它必然与本行业或其他行业的产品或服   务形成相互联系、相互依存、相互平衡，结构合理、功能齐全、相对稳定的生态系统。

健康的生态系统或生态圈一定要保持物种的多样性和功能的冗余性。企业构建自己的生态圈时，要注   意两点：①圈内各物种要互相适应，形成合理的功能结构；②保持圈内各物种之间合理的能量传递与物质   循环，企业的能量要有一定冗余，不能过度负债。